重庆医科大学附属永川医院通过内控管理体系，实现内控管理与政府监管、医院战略目标、业务运行的高度融合，以预算管理为主线，资金管控为核心，贯穿于医院日常经费、专项项目、合同管理、资产采购、物流管理、资产管理等经济活动过程，实现风险自动预警监控，并服务于会计核算、考核评估和管理报告，达到强化内部控制、降低经营风险的目标，明晰“钱从哪里来，用到哪里去”，形成与之匹配的“事前办事花钱规则、事中实时监控业务办理情况、事后有效评价办事花钱效果”的闭环管理模式。
医院构建全方位、全过程、全员参与的内控管理体系，将内控原则、内控方法、单位层面内控和业务层面内控规范融入医院运营管理一体化系统中，并创新性引入大数据分析技术，实现内控大数据监管，实时呈现经济和业务活动过程中的风险，变“人控”为“数控”。
管理亮点
1、实施全面预算管控。以全面预算量化分解医院管理目标，统筹分配人财物资源，建立医院级、归口部门级、业务科室级的三级预算管理体系，按照“钱随事走，财权事权相结合”的原则，明确科室业务目标、工作任务和资源投入，促进管理集权与分权的有效融合。实现了从申请论证、预算编制、预算执行、预算调整到预算分析的全过程管理，并关联资金支出、采购管理、合同管理、资产管理等业务进行事中实时预算控制，严格做到无预算不支出，既强化预算约束，又提高了业务科室的积极性和主动性。
2、建立全过程资金支出控制。引入智能报账工具，统一全院资金支出管控平台，彻底解决费用是否应该发生、支出是否合理、是否超预算、是否存在资金风险、是否应该审批等管理难题，在高效报账的同时，强化预算执行控制机制。医院进一步规范资金支出业务流程，建立集预算下达——事项申请——业务发生——费用报销——支付与核算的一体化管理模式。可针对不同的费用项目采用不同的预算控制方式，在事前申请、业务执行、报销支付环节中强化预算的自主约束控制，避免无预算支出或超预算支出的情况发生。
3、强化专项项目过程管理。搭建覆盖项目管理部门、财务部门及执行部门的信息共享平台，实现项目从申报论证、立项、中验、结题、结项、验收以及项目预算编制、经费到账认领、项目经费支出的全过程管理，并确保项目预算编制与审核、项目审批与实施、项目资金使用与付款审核、项目验收与评价等不相容岗位相互分离。优化项目预算管理流程、科学规范项目预算编制、硬化项目经费支出控制，以预算为导向确保外拨经费、配套经费的合理使用，达到项目全过程监管、经费使用规范、强化经费预算管控的目的。
4、全流程规范采购管理。采购管理作为内控的重要环节，采购需求是否合理、采购论证是否充分、采购流程是否规范透明、采购结算是否存在风险是管理重中之重。实施采购中心统一管理，明确归口部门及职责、采购业务审批权限、履行审批程序，建立采购、资产、医务、医保、财务、内部审计、纪检监察等部门的相互协调和监督制约机制。通过信息系统实现从科室需求、采购论证、采购申请、预算控制、招投标、采购订单、库房管理到采购结算的全流程管理。
5、多部门协同完善合同管理。构建事前、事中、事后的一体化合同管控体系，首先在管理对象上覆盖医院所有经济合同，包括付款合同/协议、收款合同/协议；其次，涵盖合同及协议的草签、签订、保证金、履行、变更、违约、索赔、付款、中止、归档等环节，实现合同全过程管理，强化经济合同监管；最后，合同管理与前后端经济业务紧密关联，前端与全面预算关联控制，后端与物流、资产设备、付款等业务关联，确保经济活动前后一体、风险可控。
6、资产全生命周期动态管理。引入条码、二维码、移动互联等信息技术，以信息系统优化并固化医院资产管理业务流程，包括从需求申请、预算控制、采购与合同、安装验收、库房管理、领用与使用、折旧摊销、变动与处置、结算支付到运行分析的全过程，实时监控资产运行动态。通过采购、库房、财务、使用部门的一体化设计，合理设置资产管理岗位与职责权限，确保增减资产执行与审批、资产保管与登记、资产实物管理与会计记录、资产保管与清查等不相容岗位相互分离；建立健全“三账一卡”制度，确保资产账账、账实相符，使家底更易理清；按照“谁受益、谁承担成本”的原则，资产管理落实使用科室、责任人，理清科室资产现状，精准归集运行成本，做到“事前有计划、事中能控制、事后有分析”。
7、业财融合为基石的会计核算。会计控制是内控体系中的重要一环，其前提是财务人员能及时了解相关业务发生信息，便捷追踪经济运行过程。一体化的会计核算软件与医院HIS、费用支出、采购、合同、资产、物资等系统实现了无缝集成，自动生成会计凭证、自动进行辅助核算并追溯经济业务过程，最大程度地解放财务人员日常工作压力，使财务工作从后台走向前台。
8、建立内控大数据中心。采集运营管理、HIS等业务系统数据以及内控相关制度、流程、会议纪要、档案、票据等非结构化数据，通过数据清洗、转化、治理，提高内控数据质量，建立统一的数据标准规范，形成包含医疗、科研、教学、预算、收支、合同、资产、采购、项目、“三重一大”上会纪要在内的内控大数据中心，夯实大数据监控的基础。
9、内控大数据分析建模。结合行业制度文件和信息化技术，以SOA模式建立内控大数据分析模型和风险监控策略，描述特定风控点所涉及的业务关系与数据关系，灵活定义和扩展风险管控模型，包括并不限于是否存在超标准超范围收费、分解项目收费、重复收费、大处方、大药方等医疗业务内控模型，是否存在短期内出院再住院、是否存在挂床、串换虚记药品材料等医保业务内控模型，是否存在公务接待费、因公出国、公务用车、会议费、培训费、差旅费、薪酬发放不规范等支出内控模型等。
10、风险点自动监控预警。通过分析引擎，随时查看内控业务模型的执行情况，实现风险点自动监控预警和风险的流程化处理。建立预警库展示所发现的疑似风险记录，经核实后将未违规纳入正常库管理，违规的纳入异常库管理；对异常库中需要整改的事项进行整改，完成后进入办结库；对线下检举、审计等发现的问题，登记备案库并创建模型分析处理，确保每一条预警记录都留下处理痕迹。
应用成效
1、系统化内控：将内控原则、内控方法、业务流程、风险控制点等要素固化到信息系统中，将传统财务内控延展到医教研防、人财物事等经济和业务活动过程中，实现医院内部控制管理体系的系统化管理。
2、常态化内控：将内控管理体系植入医院经济活动和业务活动过程之中，使经营行为有章可循，实现业务可控、资金可控、风险可控，在业务运行高效的同时，确保内部控制有力。
3、大数据内控：创新性引入大数据分析方法，预置内控风险点、风险控制策略和风险控制模型，自动预警并及时处理，有效防范经营风险，推动医院高质量发展。
