2022年4月29日，《关于在全国范围内持续开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》发布，决定在全国范围内继续开展“公立医疗机构经济管理年”活动，着力推动“以业财融合为重点的运营管理建设，助力提高医疗服务质量、提升资源配置效率效益”。活动的重点任务包括：“加快健全公立医院运营管理体系”和积极探索符合医院实际的业财融合具体措施。
围绕健全医院运营管理体系和探索业财融合的实践，山东省滨州医学院附属医院撰写的《“智慧财经“建设，助力医院高质量发展——夯实“五位一体”财务管理模式》荣获《中国医院》杂志社 2021 年医院高质量发展创新管理与精益运营典型案例“质量提升“奖。本文基于此获奖案例做了节选。
随着我国进入“十四五”时期，公立医院已步入从“量的积累”转向“质的提升”的关键期，必须把发展的着力点放到提升质量和效率上。新形势下，作为山东省黄河三角洲的省级区域医疗中心，滨州医学院附属医院在探索推动医院管理转型升级等方面进行了诸多改革与实践。
1、项目背景
近年来医院不断创新财务管理理念方法，持续推动医院管理转型升级。2019年医院利用管理会计工具，提出建立财务、成本、预算、绩效、内控“五位一体”的财务管理模式。但是随着医院的快速发展及国家对公立医院管理要求的不断提高，医院当前的财务信息化水平已经不能满足新时代医院发展的要求。
主要表现在：1.信息系统集成度低，业务处理自动化程度不高。2.医院信息孤岛现象比较严重，数据传递的准确性、及时性不足。成本信息碎片化，数出多源，导致工作效率较低。3.预算靠手工线下管理工作量大，预算编制维度不精细。4.合同采用线下管理合同的模式，不能与其他系统建立数据链条，导致无法及时掌握合同付款进度。
总而言之，财务人员疲于基础核算工作，无法抽出足够的时间与精力深入到业务管理当中去，未发挥出财务管理的最大价值。医院亟需对运营管理体系进行全面升级，建设一套新的适应当前医院发展及国家相关制度要求的财务信息系统。
2、实施过程
1.项目总体规划以医院价值运营管理为导向，以医院财务管理相关制度为准则，将财务管理，预算管理，成本管理等管理方法、理念通过信息化建设延伸到医院日常运营管理过程中，为医院各层级管理提供决策依据，提高医院运营能力，促进医院管理模式转型。
2.项目实施过程医院通过需求调研论证，于2020年选择具有丰富医疗信息化建设经验的望海康信（北京）科技股份公司作为医院财务信息化建设“智慧财经”项目的合作伙伴。
医院成立了由医院领导层和公司领导层组成的项目领导小组，制定《项目实施计划表》，细化任务清单，明确责任分工，扎实推进项目实施进程。包含系统管理平台、财务会计、预算管理、科室成本、项目成本管理、合同管理、智能报销、病种成本管理、智能对账、银医直联、BI系统等功能模块。
3、应用效果
医院通过“智慧财经”项目建设，将管理会计的理念、方法、制度、流程嵌入信息化，进一步夯实了财务、成本、预算、绩效、内控“五位一体”财务管理模式，充分发挥人、财、物的综合运营管理整体效益，有效推动了医院管理转型升级。
（一）财务规范化建设进一步加强，助力财务管理职能有效发挥。
医院先后梳理了20个基础字典库，细化预算项目247个。梳理会计业务事项，形成《医院经济业务事项账务处理规范》（截至目前157项）。此外，对以往各种交叉、重复、陈旧的规章制度进行了清理，形成了含167项制度的《滨州医学院附属医院财经法规制度汇编》。
通过与HIS系统等内部业务系统的集成，医院完成了80%的凭证自动生成，最大程度降低了人为操作出现错误的几率，显著提高了会计核算工作效率，实现财务工作质量的全面提升。
（二）预算绩效管理进一步加强，助力资金使用效能持续提升。
规范了全面预算管理流程，实现医院日常支出、项目支出、采购、合同、资产、报销等各项业务。将预算从编制、审批、批复、执行、考核、分析等，全面纳入信息系统管理，使医院真正实现了业务全覆盖、全部门参与和全过程管理的医院全面预算管理。
近些年医院多次获得省卫健委预算管理绩效评价先进单位、先进个人，连续三年获得省卫健委预算奖励，累计250万元。
（三）成本精细化管控能力进一步加强，助力医院提质增效。
医院搭建一体化的成本核算系统，解决了信息碎片化、大代价低效率、以及跨部门壁垒等问题，提升医院精细化管理水平。项目成本、病种成本从探索阶段实现常态化核算。通过多角度、全方位的医院经济运行数据，管理人员及时掌握医院的整体运行情况，财务人员对成本数据进行详实、细致的分析，发现问题提出财务运营建议，为医院决策提供有效支撑。
医院成本效益逐年提高，2020年医疗盈余率同比提高0.45个百分点，管理费用率同比降低0.52个百分点，出院患者次均医药费用同比降幅1.32%，低于全省同级医院平均费用。
（四）绩效管理能力持续提升，助力绩效激励作用有效发挥。
实现了绩效系统与财务、成本系统数据互联互通，减少了跨部门信息传递壁垒，也在一定程度上减少了人为干预、主观因素的影响，提高了绩效核算效率。
医院形成了一套基于中长期战略规划、契合医院文化、方向引导性强、激励作用明显的滨医附院绩效管理体系，充分发挥了绩效管理的“指挥棒”作用。
医院运营效益逐步提升，医疗服务性收入占比同比提高4.62个百分点，药品、耗材收入同比下降3.64个百分点，人员经费支出占比达到36.46%，同比提高2.11个百分点。医院绩效改革经验在2019年中国医院院长年会作典型交流发言。
（五）内部控制建设进一步完善，助力医院内部治理水平不断提高。
医院将内控管理的流程进行信息化转换，在财务管理的关键环节和关键岗位设置范围与标准、审批权限及审批流程等进行风险控制，保证资金使用安全，有效促进了医院内部治理水平不断提高。
4、经验总结
（一）加强组织领导，落实任务要求。
医院领导充分认识到医院信息化建设对发展的重要作用，将管理知识、管理经验和领导能力与医院信息化建设融为一体。多次召开项目推进会，强化上下联动，齐心协力，形成项目推进的强大合力。
（二）加强部门之间协调，聚焦目标携手共进。
（三）加强人才队伍建设，提升财务人员素质。
