引言：
后疫情时代元年——2023年即将接近尾声。新的运营环境和多样化的患者需求，对公立医院多元化的医疗服务都提出了更高的要求，医院生存发展仍面临重大挑战。如何构建新时期下患者满意的医疗服务体系至关重要。
一、医院全面运营管理成为新的关注点和突破口
支付制度改革、医保飞检、医院风险控制、“国考”等政策和制度的推进，使得医院不得不更加关注内部管理、探索全面运营管理的发展路径。当下公立医院“开源”之路步履蹒跚，“节流”和提质增效才是未来的主旋律。
一方面，政策导向更加明确、细致，如智慧管理评级层次清晰，由易至难、由浅至深。2023版国考有针对性调整，使监管更加精准、聚焦，而医保飞检对公立医院资源消耗的合理合规要求极为严格。
另一方面，公立医院自身发展出现了不同程度的瓶颈，也意识到扩张时代已渐行渐远。公立医院在满足不同层次患者健康需求、持续提供高品质服务的同时，如何将有限的资源充分发挥出效能，不再“盲诊”，清晰识别哪些是优势病种、哪些是潜力病种，如何真正迈向价值医疗……这些都倒逼公立医院进入集约化新时代。
在集约化时代，各级公立医院如何提升信息化建设的效能呢？有几个关键问题不能回避。
1、医院未来5年甚至10年的发展愿景是什么，结合医院实际情况每年可落地的战略规划是什么？
2、医院当前信息化建设处于什么阶段，有哪些亟待解决的问题，信息化支撑如何落地？
3、正视医院历史、内部文化，充分识别与定位医院个体差异，思考运营管理、职能体系的建制应怎样设计，盘点运营管理人才。
这些问题需认真思考与剖析，最终形成适合医院个体的运营发展之道。
二、医院运营管理如何加快步入正轨？
唯有系统化考虑和布局，医院才能步入精益运营正轨，并不断提速。
1.公立医院战略规划如何制定与执行？
以往医院战略规划偏宏观、微观层面量化不足。区域龙头不断扩张，而地市医院则积极向品牌靠拢，努力争取挂牌各龙头附属分院、大学附属医学院，祈求夹缝中求生存。在微观层面龙头医院会把学科上的突破放在第一位，如：高RW占比，四级手术率等，而地市医院基于病源不断收缩的现状依然较为关注收入、出院人次等保障性“开源”指标。
公立医院在战略规划层面应与时俱进，体系化地思考结合医院实际情况想做到什么程度，又能做成什么程度。医院根据区域特性、医院特色、规模应重新审时度势，宏观上要能将资源倾斜至重点病种、优势病种上，微观上要对DRG预算执行、成本收益等领域按学科、亚专业进行量化，总体上在保证服务质量、服务品质、服务安全的基础上，提升服务效率，对各专科可控成本、沉没成本等应格外关注，资源配置也应更科学、合理。另外要考虑各学科特性及历史数据情况针对性地设计。
2.运营团队分析及推进策略
从智慧管理的范畴来看，涉及人、财、物、绩效、成本等多个领域，需要横向打通，因而需要团队协作，制定出明确的目标，如：识别并解决本应略有结余但却常年严重亏损的专科及病种，手术室效能全面提升，全院通过智慧管理的评定二或三级的目标等等。
服务于这些目标需要一套高质量的指标体系，运营团队应抽象出既不好高骛远，又能通过努力实现的“开源”、“节流”指标体系及各对应的参考值、目标值。最后，通过信息化的支撑在事前、事中、事后辅助各部门达成目标。
在这件事上要做好两方面的工作。首先，是“一把手”的支持。其次，临床、职能各部门应成为协作共同体。团队成员应在“一把手“持续支持下，细化各部门战略规划目标，设计并利用合理的绩效方案，运用信息化的手段，利用各类分析技术帮助快速定位问题、分析问题产生的原因，并找到解决问题的办法。
3.信息化的全面支撑
信息化厂商应与医院运营团队站在同一高度上共同思考、相互启发，充分发挥各自优势，一并服务医院战略规划目标的达成。
近两年来，医院运营管理话题“大热”，市场上医院运营信息化建设的厂商层出不穷，但运营管理领域信息化厂商不应只是提供技术保障。运营业务的复杂程度不亚于临床、科研，跟企业ERP也有诸多不同，基于资源消耗合理管控的运营管理与临床业务的充分融合需要很高的门槛，厂商若想真正跟运管团队一起为医院战略规划保驾护航，就必须足够专业，甚至必须有走在行业前沿的能力。
望海康信在医疗领域匠心耕耘二十年，累计服务4000余家医疗机构和主管单位，复旦百强医院排行榜中，近七成医院选择与望海合作，不仅仅是因为产品与技术，更重要的是望海具备了全面复合的实践经验。
望海康信协助某些龙头医院深度合作，与医院运管团队高效协同，构建了基于专科专病下的资源消耗模型，帮助医院实实在在解决了问题，拥有诸多精益运营实践的标杆和样板案例。
因此，当下公立医院组建复合型的运营管理团队迫在眉睫，而选择一家有着丰富实践经验的运营信息化厂商与医院运管团队形成双引擎驱动，共同突破与攻坚各类棘手问题也是重中之重，这些都是医院战略规划达成的关键因素。各级公立医院只有将可量化的战略规划不断实现，医疗行业高质量发展、价值医疗之路才会渐行渐实。
